Af Carsten Blomberg, Chefkonsulent DGI Lokaludvikling
I landsbyklyngerne arbejder vi med nye fællesskaber. Fællesskaber på tværs af kendte geografier, fagligheder og holdninger, som går lang tilbage. Gode, kendte og sikre strukturer, som de eksisterende organisationer har opbygget og umiddelbart oplever som fungerende. Vi foreslår at samle de fleste frugter i en fælles kurv og dele som brødre.
Når vi ønsker at ændre på disse kendte rammer og udfordre det eksisterende, er er det første og vigtigste fokus, at det skal ske på skuldrene af det nuværende. Der er ingen tvivl om, at erfaring er et godt fundament for udvikling. Udfordringen er alene, hvis den erfarne leder med sin person og holdning skærmer for udviklingen.
Invitationen til at deltage i nye fællesskaber kan derfor være en udfordring for den etablerede og erfarne leder. Lederen skal agere anderledes, dele med andre og afgive magt til dem, der tidligere var gode ”konkurrenter”. Det er en overvindelse for de fleste, som der bør tages hensyn til. Forandring tager tid og lykkes bedst, hvis alle spiller positivt med og kan se fordelene.
Første samling af de etablerede organisationer og mere løse netværk bør kun have ét punkt på dagsorden, nemlig at undersøge behovet for fællesskab. Har vi motivation for at udvikle os sammen. Der vil ved første møde være stor forskellighed hos de fremmødte i forhold til nuværende aktiviteter, strukturer, ønsker og behov. Der skal således udvises respekt for vaner, kultur, holdninger og stærke synspunkter. En ændring af vaner og holdninger tager tid, så tålmodighed er en dyd. Den fælles identitet ligger sandsynligvis måneder og år forude, så i første omgang er det de små skridt, der har betydning.
Fællesskabets struktur
Start med at se muligheder i forhold til fælles indsatser og aktiviteter. Hvor kan fællesskabet bidrage med noget nyt til fordel for de fleste. Start organisatorisk med løse rammer, hvilket nogen vil opleve som kaos. Senere er der masser af tid, til at der skabes en mere fast struktur, hvis der er behov for det. Måske er det slet ikke løsningen.
Jeg har personligt gode erfaringer med at starte med kaos, hvilket vil sige, at alle der har lyst til være i en styregruppe, som jeg her kalder gruppen af fællesskabets ledere, er velkomne. Måske bliver vi 10, måske 25? Det væsentligste er ikke antallet, men at alle føler sig repræsenteret. Tilmed kan det være en fordel, at rammerne er løse, så alle lederne skal finde deres nye roller. De erfarne ledere skal bringes et nyt sted hen, og de nye skal have plads. Tør vi det? Et godt spørgsmål som jeg vil besvare med et modspørgsmål: “Hvad risikerer I?”
Brug de første måneder i styregruppen på at medlemmerne lære hinanden at kende, opbygger tillid og forståelse for forskellighed. Først når de fleste kan se fordelene ved at tage ansvar for fællesskabet, kommer gevinsten. Så længe deltagerne møder med egen vinding som fokus sinker det udviklingen.
Ingen kan gøre mere end én ting 100 pct. Medlemmerne i styregruppen skal som en konsekvens af dette måske udskiftes løbene. Nye frivillige ledere tager ansvar eller nuværende foreningsledere giver slip på gamle bestyrelsesposter og fokuserer på fællesskabet. Når de første seks måneder er gået, bør styregruppens medlemmer bestå af ledere, som prioriterer fællesskabet højest. Husk i den forbindelse at fastholde en del af erfaringen. Udviklingen sker bedst på skulderne af det tidligere gode arbejde. Ikke på trods.
